12612 מאמרים - מנוע לחיפוש מאמרים - פרסום מאמרים חינם

נושא המאמר: בעיית השורש בהתנהלות הפרקליטות
מאת: יוסף יעלי   שמור מאמר למועדפים

הפרקליטות היא ארגון גדול שמועסקים בו למעלה מ-2000 אנשים. בפרקליטות מועסקים הרבה אנשים טובים ומסורים אבל כיוון שלאורך השנים נחשפים בתקשורת ליקויי התנהלות רבים שלו התוצאה היא רמה נמוכה של אמון לקוחותיו (הממשלה מצד אחד והציבור הרחב מצד שני) בתפקוד שלו.

בזמן בחירת הפרקליט המכהן כיום (איסמן) הוא הביא המלצות מכ-15 אנשים בעלי מעמד בעולם המשפט, אבל לא סיפק אפילו המלצה אחת מאיש בעל מעמד בעולם הניהול על יכולות הניהול שלו לנהל ארגון גדול (על אף שהתפקיד העיקרי שלו הוא לנהל את הפרקליטות). בדוח וועדת האיתור נכתב שחברי הוועדה התרשמו מדבריו של המועמד שיש ביכולתו להבריא את הארגון ולכן המליצו עליו. כדאי לציין שבקרב וועדת האיתור לא היה אפילו אדם אחד בעל ניסיון חיים של ניהול מוצלח של ארגון גדול, שהיה יכול להתרשם באופן מקצועי מהפוטנציאל של המועמדים לנהל טוב את הארגון. בצורה הפגומה הזאת נבחרו כל פרקליטי המדינה לדורותיהם, והיא משקפת בעיה ציבורית חשובה - שנושא המקצועיות של ניהול הפרקליטות לא קבל את המשקל הראוי לו בזמן המינוי. בנספח מתוארת דוגמא ספציפית הממחישה קשר ישיר בין ליקוי בביצועי הארגון לבין חוסר בידע הניהולי האישי של פרקליט המדינה.

הציפייה הבסיסית מכל מנהל של ארגון היא שבסוף הקדנציה שלו מצב הארגון יהיה טוב יותר מאשר בתחילת הקדנציה. כדי לדעת מה לשפר צריך קודם כל להבין מה לא בסדר, ולכן מנהלים מוצלחים יודעים שלא מספיק להנפיק הוראות התנהלות אלא צריך גם ליצור מנגנון ביקורת שאוסף מידע על ליקויים שקורים ועל בעיות התנהלות, ובהתאם למידע שנאסף מחליטים באיזה נושא לטפל - בהתאם לחשיבות שלו, למשאבים העומדים לרשות המנהל ולמשך הזמן הנדרש לשיפור המצב.
בפרקליטות המצב חמור במיוחד כי הפרקליטים דוחים מראש כל רעיון של בקורת על החלטותיהם ועל תפקודם, ולכן לא מאפשרים חשיפת ליקויים. לפיכך אחת המשימות החשובות ביותר של המנהל בפרקליטות היא יצירת אווירה שמקדמת בקורת (כדי לשפר ולא כדי לערוף ראשים!).

דרישה מאדם שיהיה גם בעל יכולת לכהן כשופט עליון וגם בעל יכולת להבריא ארגון גדול שנמצא במצב התנהלותי קשה איננה מציאותית. כיום מי שעומד בראש ארגון איננו צריך להיות בעל הכישורים המקצועיים הטובים ביותר בארגון אלא בעל כישורי הניהול הטובים ביותר. דוגמא בולטת לאמור כאן היא צורת הארגון של בית חולים גדול. ברוב המדינות המתקדמות המנהל אינו רופא מומחה על ברפואה אלא אדם בעל ניסיון חיים בניהול (רצוי בעל השכלה רפואית בסיסית אבל גם זה לא הכרח), ובבית חולים שמנוהל כך אנשים שמים את מבטחם שחייהם לא יפגעו.

מי שעומד בראש הפרקליטות צריך להיות קודם כל בעל כישורי ניהול ארגון גדול, ובעניינים משפטיים הוא צריך ללמוד להיעזר בכפיפים שלו (בפרקליטות מועסקים הרבה פרקליטים בעלי ידע משפטי טוב). חשוב מאוד שתהיה לו השכלה משפטית בסיסית וגם היכרות עם עבודת פרקליטות, אבל עיקר עיסוקו צריך להיות ניהול שוטף ושיפור התנהלות הארגון.

המלצות:
א. לשר המשפטים: להגדיר לפרקליט המדינה יעד של הגדלת הציון של אמון הציבור בפרקליטות בסקרים (אוניברסיטת חיפה מקיימת סקרי אמון בארגונים הציבוריים השונים כל שנה)
ב. לציבור: לקרוא לצורת מינוי מוצלחת יותר של פרקליט המדינה
ג. לפרקליט המדינה:
ג.1 כפתרון חירום כדאי להעסיק יועץ ארגוני שימליץ על צעדים שכדאי לנקוט בהם כדי לנטרל את התנגדות הפרקליטים לביקורת. סביר להניח שיתברר שיש גם מצוקת כוח אדם לבצוע כל המשימות אבל לפני קליטה של אנשים נוספים צריך לוודא שצורת הפעלתם תהיה נכונה, ולכן תוכנית שיפור קודמת לקליטת אנשים.
ג.2 במטרה לאתר פקקים להורות לכל סניפי הפרקליטות להכין מיד רשימה ממוחשבת של כל התיקים שבטיפול כאשר הרשימה כוללת את הסטטוס של כל תיק, הפעולה האחרונה שנעשתה בתיק, את התאריך שלה ואת שם האחראי על התיק, ולאחר מכן למנות אדם לריכוז המידע, ניתוח הנתונים והצגת הניתוח בפורום הכפיפים של פרקליט המדינה.

סיכום: כדי לפתור את תקלות ההתנהלות בפרקליטות פרקליט המדינה צריך להתמקד במשימת ניהול הפרקליטות (זה מהווה עיסוק במשרה מלאה). עליו להיעזר ביועצים ארגוניים בנושאים של תפעול ארגון בהתאם לסטנדרטים המקובלים היום להתנהלות של ארגון. יש בפרקליטות מומחים טובים לענייני משפט ולכן בנושאים המשפטיים עליו להישען בעיקר על הצוות מקצועי ולהיות מעורב בשיקולים המשפטיים רק במקרים חריגים.

נספח: דוגמא לקשר הישיר בין ליקויים בביצועי הארגון לבין חסר בידע הניהולי של ראש הארגון
לפני כעשר שנים נדרס בתל אביב רוכב אופנוע בשם גל בק על ידי נהגת מכונית. לאחר זמן הפרקליטות סגרה את התיק, אבל המשפחה של גל בק לא השלימה עם ההחלטה וגייסה את התקשורת ובעקבות הסערה הציבורית נפתח התיק מחדש. עם פתיחת התיק מחדש התברר שלא כל העדים לתאונה נחקרו לפני שהוחלט בשעתו לסגור את התיק. עובדה זאת בלבד מספיקה כדי להעיד על העדר מודעות של פרקליט המדינה, שכיהן אז, לשיטות ניהול בסיסיות של ארגון גדול. מנהל טוב יודע שעובדים עלולים לעשות טעויות בעבודה ולכן אחת מהמשימות האישיות שלו היא להקים מנגנונים שמקטינים את הסיכוי להיווצרות טעויות (אבטחת איכות). במגזר העסקי כאשר מדובר בתהליך שחוזר על עצמו מקובלת שיטת עבודה מסודרת להקטנת טעויות של עובדים (שם המנהל גם נושא באחריות האישית אם לא פעל מספיק למניעת טעויות). בשיטה הזאת המנהל מוודא שקיים מסמך כתוב שמכיל הגדרה ברורה של השלבים שצריכים להתבצע לפי הסדר הנכון, ובסיום כל שלב העובד המבצע אותו חותם על כך שהוא ביצע את השלב שבאחריותו על פי ההוראות, וחתימה כזאת היא תנאי להתנעת השלב הבא. במקרה המדובר התברר שלא היה בפרקליטות נוהל עבודה כזה וכך נסגר התיק בלי אפילו לתחקר את כל העדים. אמנם העובד שסגר את התיק עשה טעות אבל בנוסף לכך המקרה הזה מעיד על כך שפרקליט המדינה שכיהן אז לא היה מודע לאחריותו האישית להיווצרות טעות כזאת, כיוון שלא פעל מראש למנוע את היווצרותה. לא מספיק לכתוב נוהלי עבודה (אם נכתבים בכלל). יש לוודא באופן שוטף שעבודה נעשית על פי הנהלים (אין להסתפק בצורה של "שגר ושכח"), ומנגנון הביקורת הוא כלי מתאים לכך. מנהלים טובים אפילו קוראים באופן אישי תאור תלונות של הלקוחות כדי להתרשם מיעילות ההתייחסות לבעיות של מנגנון הביקורת.